Poder, control y producción de subjetividad en las prácticas
laborales del toyotismo
Diego Alvarez Newman·
Resumen
El presente artículo pretende contribuir a la producción de
conocimiento en el ámbito de los estudios sobre la producción de sentidos y
subjetividad en procesos de trabajo basados en la concepción de la mejora
continua de la calidad. Específicamente, se pretende ahondar conocimiento
acerca de ciertas percepciones de los trabajadores de la fábrica japonesa
localizada en Zárate, Provincia de Buenos Aires, que producen sentidos sobre el
trabajo en el seno del Sistema Toyota de Producción. Particularmente,
abordaremos esas percepciones de los trabajadores en relación a los
dispositivos de control tanto directo como simbólico que pone en marcha la gestión
de la empresa, en torno a la problemática de la implicación en la producción.
El abordaje metodológico es de tipo cualitativo y las principales fuentes
de datos utilizadas fueron entrevistas tanto individuales como grupales a
trabajadores de la fábrica localizada en Zárate. Asimismo, hemos recurrido
también, para recomponer el proceso productivo, a documentos públicos de la
fábrica.
Palabras clave: Poder; Control;
Subjetividad; Trabajo; Toyotismo
Abstract
This article aims to contribute to
knowledge production in the field of studies on the production of senses and
subjectivity in work processes based on the continuous quality improvement
concept. Specifically, we intend to delve into certain perceptions of Japanese
factory workers located in Zarate,
The methodological approach is
qualitative and the main sources of data were used both individual interviews
and group workers of the factory located in Zarate. Also, we have turned, too, to public documents of the factory.
Keywords: Power; Control:
Subjectivity; Work; Toyotism
Introducción
Desde sus orígenes como sistema de
producción, el toyotismo ha sido objeto de estudio en diversas disciplinas de
las Ciencias Sociales y Empresariales desde diferentes perspectivas y abordajes
teóricos (Neffa, 1999; Coriat, 1992; Ohno, 1988).
Esta
propuesta, pretende ser una contribución a la producción de conocimiento
en el ámbito de los estudios sobre la producción de sentidos y subjetividad en
procesos de trabajo basados en la concepción de la mejora continua de la
calidad (Antunes, 2005; Battistini, 2005).
Se Pretende en este trabajo ahondar
conocimiento acerca de ciertas percepciones de los trabajadores de la fábrica
japonesa localizada en Zárate, Provincia de Buenos Aires, que producen sentidos
sobre el trabajo en el seno del Sistema Toyota de Producción. Específicamente,
se abordaran esas percepciones de los
trabajadores en relación a los dispositivos de control tanto directo como
simbólico que pone en marcha la gestión de la producción, en torno a la
problemática de la implicación.
En este sentido, se identifica a la
implicación en la producción como una de las dimensiones centrales del
toyotismo como modelo productivo. El objetivo es problematizar y reflexionar
sobre cómo se construye la implicación: ¿Qué dispositivos intervienen en su
conformación? ¿Qué percepciones tienen los trabajadores acerca del sistema de
producción? ¿Cómo se conforman los sentidos acerca de la gestión toyotista del
trabajo?
Así, en un primer apartado se esbozaran
algunas cuestiones teóricas y metodológicas para el abordaje de la subjetividad
en los procesos de producción basados en la especialización flexible. En el
segundo apartado se retomaran algunos aspectos ya trabajados anteriormente sobre el toyotismo como
tecnología de gestión del trabajo y sus dimensiones de análisis (Alvarez
Newman, 2012b). En el tercer y cuarto apartado se analizarán los dispositivos
de control de la fuerza de trabajo y ciertas percepciones de los trabajadores
en relación a ellos y sus efectos sobre la implicación. Y por último, se ensayaran
algunas conclusiones sobre la subjetividad laboral en el toyotismo.
El abordaje metodológico es de tipo
cualitativo. Como estrategia
de análisis, se ha decidido situar al toyotismo como una modalidad específica
de gestión del trabajo para comprender las percepciones de los trabajadores en
torno a la implicación. Las principales fuentes de datos utilizadas fueron
entrevistas tanto individuales como grupales a trabajadores de la fábrica
localizada en Zárate. Asimismo, se ha recurrido también a documentos públicos
de la fábrica con el propósito de lograr una mejor recomposición del proceso de
trabajo.
Breves consideraciones
teóricas y metodológicas acerca del abordaje del poder y la subjetividad en el
toyotismo.
Recuperando el abordaje de la subjetividad
propuesto por Michel Foucault en relación al poder y al sujeto, se entiende al
poder como relaciones de fuerza entre grupos y/o individuos. En el seno de las
relaciones de fuerzas que se desarrollan en el cuerpo social, el poder político
lo que hace es inscribir en instituciones la desigual correlación de fuerzas
entre los diversos grupos sociales para regular y controlar los conflictos. El
mecanismo prohibitivo y represivo por el cual el poder político regula las
relaciones de fuerzas es la ley y las fuerzas
de seguridad respectivamente, pero, sin embargo, el poder también se ejerce más
allá del poder prohibitivo y del estado.
Ahora
bien, me parece que la noción de represión es totalmente inadecuada para dar
cuenta de lo que hay justamente de productivo en el poder. Cuando se definen
los efectos del poder por la represión se da una concepción puramente jurídica
del poder, se identifica al poder a una ley que dice no; se privilegiaría sobre
todo la fuerza de la prohibición. Ahora bien, pienso que esta es una concepción
negativa, estrecha, esquelética del poder que ha sido curiosamente compartida.
Si el poder no fuera mas que represivo, si no hiciera nunca otra cosa que decir
no, ¿pensais realmente que se le obedecería? Lo que hace que el poder agarre, que
se le acepte, es simplemente que no pesa como una fuerza que dice no, sino que
de hecho va más allá, produce cosas, induce placer, forma saber, produce
discursos; es preciso considerarlo como una red productiva que atraviesa todo
el cuerpo social más que como una instancia negativa que tiene como función
reprimir. (Foucault, M. 1992, pp. 185
– 186).
El doble carácter represivo-productivo del
poder pone de manifiesto tanto a una ley
que prohíbe como a una serie de saberes que hacen
hablar y que educan, regulan y controlan las prácticas de los sujetos
volviéndolos objetos descifrables, analizables y gobernables mediante lo que
Foucault llama la anatomopolítica y la biopolítica[1].
Esta modalidad en el ejercicio del poder constituye el elemento más dinámico. Su
mecanismo pone en juego una serie de presencias constantes, exámenes e
interrogatorios conformando cierta dinámica en donde el ejercer el poder y el escapar de él no se anulan sino que se
retroalimentan, se persiguen y reactivan (Foucault, 1976).
Para analizar esta dinámica del poder en
relación a la subjetividad, Foucault propone tres dimensiones analíticas para
el caso de la sexualidad:
- La formación de saberes que se refieren a
ella
- Los sistemas de poder que regulan su
práctica (tecnologías de poder)
- Las formas según las cuales los
individuos o los grupos se reconocen sujetos de sexualidad (Foucault, 1984, p.
10).
Siguiendo la metodología propuesta por
Foucault (1984) cabe resaltar que para el análisis de la perspectiva
poder-subjetividad en un determinado objeto de estudio, que para el autor es la
moral sexual, pueden identificarse dos niveles de análisis que permitirán
visualizar esos “sistemas de poder que regulan las prácticas” y las “prácticas
de si”. Por un lado, un conjunto de
valores, reglas de acción y principios que constituyen cierto “código moral”, y
por el otro la “moralidad de los comportamientos” que es el nivel de las
conductas reales de los individuos (Foucault, 1984, p. 31).
Ahora bien, podríamos plantear algunos
interrogantes a este modelo foucaultiano que retomamos. ¿Acaso los códigos o
los principios en tanto prescriptores de las conductas no son también efecto de
las prácticas de los sujetos sociales en determinados campos de acción a la vez
que reguladores de estos? Interpretamos que la riqueza de este tipo de análisis
está en poner en relación la pregunta sobre cómo se constituyen los principios
de acción como reguladores de las conductas de los sujetos, y en cómo los
sujetos se constituyen en relación a los principios o códigos que regulan esas
conductas. Por lo tanto, “la realidad” no se encontraría solo en el nivel de
las prácticas, sino también en el nivel de los principios que “hablan” e
intervienen de manera concreta sobre esa
“realidad”.
La distinción de estos niveles de análisis
pretende mostrar que los individuos no son meros agentes que motorizan la
conducta prescripta de los códigos, sino que son sujetos capaces de “moverse”
en relación a las reglas o principios interiorizados pero también capaces de
resistir a ellos, de transformarlos y de transformarse a si mismos. Es decir,
que los individuos son capaces de definir una posición en relación a las
reglas, códigos o principios de acción y fijarse determinados modos de ser,
reflexionando y criticando el mundo en el que viven (Ortner, 2005). Asimismo,
cabe destacar que no hay acciones particulares que estén por fuera de los
códigos o reglas de conducta ya que todos nos encontramos insertos en las
múltiples relaciones de poder que atraviesan nuestras vidas y nos constituyen
como sujetos.
Pero, en el estudio de las morales que
regulan las conductas, Foucault postula que el elemento dinámico que debe
resaltarse varía de acuerdo a los casos. Por ejemplo, hay casos como la prisión
en donde la subjetivación se articula fuertemente en relación a los códigos y
las reglas de conducta bajo amenaza de castigo. En estos casos, el elemento
dinámico de la subjetivación debe buscarse más del lado de las instancias de
autoridad que de las prácticas de sí (Foucault, 1984).
Consideramos que en el caso de estudio que
estamos abordando, esto es, la subjetividad en relación a la gestión toyotista
del trabajo en la fábrica localizada en Zárate, Provincia de Buenos Aires, el
elemento prescriptivo adquiere una mayor dinámica que las prácticas de sí en el
seno de la experiencia laboral de los trabajadores.
Este posicionamiento sostiene que las
prácticas laborales en el Sistema Toyota de Producción se encuentran
ampliamente reguladas bajo amenaza de sanción disciplinaria ya que existen
férreos controles vinculados a la filosofía de la mejora continua como
principio que despliega una modalidad de gestión sustentada en el control
continuo de la fuerza de trabajo. Incluso, y en última instancia, aquel
trabajador que no cumpla con las prescripciones impuestas por la autoridad de
fábrica puede ser despedido. Así, y ya situados en un caso concreto, los
principios prescriptivos en el ámbito laboral son mucho más que simples
“discursos”. Esas prescripciones se “materializan” en dispositivos específicos
de control que regulan e intervienen sobre las prácticas laborales en la
fábrica. A través de este análisis es como en la especificidad de nuestro caso
de estudio podemos visualizar el elemento dinámico de la autoridad.
De esta manera, y es una de nuestras hipótesis
más importantes, el carácter altamente prescriptivo y normativo del toyotismo
es fuertemente productivo[2].
Hay en la filosofía de la mejora continua una incitación permanente a mejorar
la productividad y la calidad del producto y a calibrar la adaptabilidad de los
trabajadores a la producción por demanda. Una lógica del poder que forma cada
vez más productividad buscando fuerza productiva aun en las zonas más íntimas
de las maneras de ser de los trabajadores.
Es por eso que el toyotismo se distingue de
la ya tradicional producción taylorista-fordista en dos aspectos fundamentales:
la producción por demanda (just in time) y la implicación de los trabajadores
en la producción (kaizen).
El toyotismo como
tecnología de gestión del trabajo.
El Sistema Toyota de Producción (en
adelante STP), en tanto tecnología de gestión del trabajo, es un sistema
complejo de racionalización que interviene
mediante sofisticados dispositivos sobre el espacio fabril y su
organización técnica, sobre los trabajadores y sobre las prácticas sindicales
(Alvarez Newman 2012ª, p. 46).
El toyotismo como sistema de producción que
constituye subjetividades se construye desde formas de organizar el espacio de
trabajo a través de minuciosos controles del tiempo, y de los ritmos y movimientos
de los trabajadores sobre la línea de producción. Al igual que en el
taylorismo-fordismo, el sistema está basado en la eliminación de tiempos
y acciones improductivas (desperdicios) para lograr la mayor productividad
posible.
Pero, a diferencia del taylorismo-fordismo,
lo que caracteriza al toyotismo en el espacio de trabajo son menos las
rigideces que las formas flexibles de producción (Antunes, 2005; Coriat, 1992).
La producción flexible es la característica principal de la filosofía Toyota ya que los principios
que estructuran la producción se concretizan en prácticas productivas de
orientación al mercado, de polivalencia de los trabajadores, de alineamiento de
los trabajadores a los objetivos de la empresa, y de adhesión sindical al
sistema de producción.
Es el just
in time el dispositivo que permite una adaptación total tanto técnica como
social a los vaivenes del mercado. Esto es, producir solo lo necesario en el
momento justo y en la cantidad necesaria[3] para
que no haya desperdicio de tiempo ni de piezas. Así, ineludiblemente el sistema
debe ser flexible para poder lograr una mejor adaptabilidad a la demanda tanto
en términos de productividad como de calidad del producto. La constante
apelación a la calidad que se hace desde el STP implica producir para que cada
cliente compre el vehículo de la especificación y color que desea y lo obtenga
en el plazo más breve posible[4].
Pero Productividad y calidad no deben
entenderse de manera disociada sino que son parte de un mismo proceso de
adaptación al mercado, tanto en términos cuantitativos, en el sentido de
consumo de horas de fuerza de trabajo, como en términos cualitativos, en el
sentido de subjetividades que deben formarse en un saber ser y saber hacer
frente a los requerimientos de la demanda.
A su vez, el jidoka es el dispositivo técnico que vehiculiza el funcionamiento
del just in time ya que permite la
eliminación de defectos y desperdicios en tiempo real mediante la preparación
de una línea de producción con capacidad para detenerse cuando se detectan
problemas, tales como el mal funcionamiento de los equipos, retraso en el
trabajo o problemas de calidad.
La adaptación de los trabajadores a las
formas flexibles de producción se moviliza también mediante la implicación en
los objetivos de la empresa. Se ponen en juego variadas técnicas de
normalización, en el sentido de adecuar la conducta a la forma de producción.
Estas técnicas simbólicas (de gran impacto en la productividad concreta) se
distinguen de los dispositivos electrónicos de control técnico sobre las líneas
de producción en que no buscan solo el sometimiento directo de la fuerza de
trabajo a partir de la imposición de ritmos y movimientos, sino que intervienen
sobre la construcción de valores que serán de suma utilidad para incrementar la
“proactividad” de los trabajadores. La doctrina de la mejora continua de la
productividad, la calidad total y la satisfacción del cliente también se pone
en práctica mediante dispositivos de formación continua que incitan a los
trabajadores a implicarse con la productividad y la calidad.
El toyotismo es mucho más que una forma de
organizar el proceso de trabajo en términos técnicos-ingenieriles, ya que
supone una manera de relación entre capital y trabajo en donde lo “cultural”
adopta formas totalmente distintas al taylorismo-fordismo. En términos ideológicos,
desde el toyotismo no se reconoce que la relación entre capital y trabajo sea
contradictoria entre clases que ocupan distintas posiciones en los procesos
productivos. Más bien, la lógica toyotista reconoce la posible existencia de
conflictos pero estos no tienen que ver con los antagonismos de clase que se
producen en el seno del espacio de trabajo. El toyotismo pregona la
construcción de una cultura de trabajo que sustituya los conflictos de clase por las “relaciones armoniosas” y los
“consensos” entre los “colaboradores” de la fábrica.
De esta manera, la lógica toyotista
transcurre en el marco de una conjunción entre el típico uso intensivo de la
fuerza de trabajo en términos de controles de ritmos y movimientos, y la
movilización de dispositivos que intervienen sobre las maneras de ser de los trabajadores. Este entramado pretende lograr efectos de implicación en la
producción flexible incitando a la “proactividad” para aumentar de manera
continua la productividad.
La disputa por la subjetividad en el
toyotismo da cuenta que cualquier emoción o valor puesto en sintonía con la
filosofía de la mejora continua puede transformarse en fuerza productiva.
Percepciones de los
trabajadores en relación al control directo.
El STP como tecnología de gestión del
trabajo, pone en funcionamiento un tipo de racionalización flexible que
pretende la adaptación de los trabajadores a los vaivenes de los mercados y de
los objetivos de la empresa. Tal como se viene sosteniendo, la forma de
producción toyotista supone a la vez un uso intensivo de la fuerza de trabajo y
la puesta en marcha de dispositivos de implicación en la producción, ambos
subsidiarios de la filosofía de la mejora continua. La conjunción del control directo
con las estrategias de búsqueda de implicación que pretenden modelar la subjetividad de los trabajadores, dan como
resultado una tenaz tecnología social de gestión del trabajo.
La producción basada en la noción de
“fabrica mínima” supone una fuerte subcontratación de proveedores y
tercerización de tareas, fundamentalmente las de servicios. Esta forma de
organización de la producción se estructura a partir de un número mínimo de
operarios polivalentes, dispuestos para una total adaptación al just in time y a la rotación continua de
tareas (Alvarez Newman, 2012b, p. 186).
El uso de los tiempos de descanso de los
trabajadores más allá del tiempo de trabajo establecido por la jornada se
encuentra legalizado en los Convenios Colectivos de Trabajo[5]
y legitimado por la ideología de la mejora continua y la colaboración. Pero el
sistema de mejora continua se sostiene también por un control permanente y
minucioso del espacio, del tiempo de trabajo y del cuerpo de los trabajadores[6].
El control continuo de los posibles
defectos en la producción es inherente a la filosofía de la mejora continua.
Ante cada defecto detectado los team
leader de las células de trabajo junto a los team member elaboran y registran un reporte de fallas. Este es un
preventivo para que no vuelva a suceder el error y contiene una contramedida en
caso de ser necesario. Así, mediante un software, queda registrada la falla e
identificado el nombre del trabajador a través de un código de error.
Son abundantes los documentos de Toyota
Argentina en donde se manifiesta que el STP pregona el bienestar de sus
trabajadores, el desarrollo personal y profesional, y el respeto por las
personas[7]. Sin
embargo, la vivencia de los ritmos de trabajo por parte de los operarios en la
fábrica dista mucho de esto.
T2: Yo estoy en línea de producción, (…) lo que es el
infierno yo lo conozco de adentro. Nada
que ver a lo que se ve de afuera. Muchos por ahí no lo dicen, no se qué verán
de afuera.
(…)
tenés que estar ocho horas y vos afuera no lo ves pero estás ahí y te ponés a
laburar y decís “dios mío, no voy a aguantar ocho horas haciendo esto. Es
terrible.[8]
La percepción de lo “infernal” de las
tareas de producción comienza a sentirse por el cuerpo. Es a partir de él donde
empieza a ser percibido el desgaste de los sujetos trabajadores. Estos,
visualizan la necesidad de ser joven para trabajar en la fábrica y las
limitaciones corporales para soportar
los ritmos de producción que impone el sistema corporativo.
T1:
Claro, porque en Toyota nunca va a pasar eso, nunca va a haber un tipo de 50
años en línea de producción. Toyota está pensado para que estés 10 años. (…) Es
que el lomo no te da más, fuera de joda el lomo no te da, no te da la espalda,
no te da el cuerpo. No te queda otra.[9]
Ante el desgaste corporal y mental es común
el uso diario de analgésicos y antinflamatorios para poder cumplir con los
objetivos de producción. Incluso, la polivalencia es utilizada por los
trabajadores como una “economía del desgaste”.
Es decir, la rotación de las
tareas que impone el STP es utilizada por muchos trabajadores como estrategia
para no saturar solo una parte del cuerpo y rotar hacia otras zonas el desgaste
que producen los ritmos y las operaciones repetitivas.
El salario es tal vez el dispositivo de
control fundamental en el toyotismo. Su compleja composición variable se
refiere el logro de objetivos de productividad y calidad tanto individuales
como de los grupos de trabajo sobre el sueldo básico. Asimismo, las
remuneraciones variables se ven también afectadas por el presentismo, que es
percibido por los trabajadores como una forma de control del ausentismo pero
también como un dispositivo que incentiva a la mejora continua.
T1: Si sos de faltar por ahí sí te den patadas en el culo.
Pero si vos vas, te equivocas todos los días pero le ponés ganas, dentro de
todo sos consciente que estás haciendo cagadas, pedís disculpas, decís lo voy a
tratar de hacer mejor, mostrás entusiasmo, no te van a echar.[10]
Los trabajadores perciben que la dimensión
actitudinal sobre cómo ser en el
trabajo es tan importante como el hacer
el trabajo. Sin embargo, el ser y el hacer no son aspectos disociados de la
subjetividad en el marco de la producción toyotista. Al indagar sobre la
percepción de “equivocarse todos los días” notamos que esto no ocurre porque el
control del ser minimiza las fallas
en el hacer. La eficacia del
toyotismo en cuanto a la reducción del desperdicio radica en que el sistema
apela tanto al control técnico como al control simbólico mediante la formación
continua.
La percepción “perdonable” de las fallas
técnicas solo se hace presente una vez calibradas las cuestiones inherentes a
la disciplina como no faltar, no llegar tarde, acatar las órdenes del superior
y, sobre todo, estar siempre a disposición de los objetivos de producción de la
fábrica. Lógicamente, la formación del ser
sobre esas características maximiza el hacer
del sujeto como fuerza productiva.
La forma en la que está estructurada la
producción en el STP, constituye un modo de cooperación flexible por su adaptación
productiva a los mercados y competitivo entre las células de trabajo y sus
miembros. Esta forma de producción quiebra las solidaridades del colectivo de
trabajo.
E:
¿Cuál es la mentalidad que hay que tener?
T1:
Bajar siempre la cabeza
T2:
Bajar la cabeza, decir que sí
T1:
Y en determinadas ocasiones si tenés que elegir entre un compañero o la fábrica,
tenés que elegir la fábrica (…).[11]
El resultado de la matriz disciplinaria del
toyotismo se refuerza entre un sentimiento de sumisión y la falta de solidaridad
por parte de los sujetos trabajadores.
Existe cierta “fantasía” en cuanto a que la
perfección que impone el sistema de mejora continua es inherente a la cultura
de los trabajadores japoneses y no a la de los argentinos. Aun cuando el grupo
de trabajadores entrevistado manifiesta no haber visto trabajar a obreros
japoneses, se construye un “sentido imaginario” de un trabajador eficiente y
disciplinado.
T2:
Y esa ideología es media única, no es que todo el mundo la tiene, es un
pensamiento pura y exclusivamente japonés
(…)
T3: Vos ves al japonés que pone…
T2:
Es un robot, es un robot. No tienen error, no tienen una mueca, yo digo Dios
mío. Ni se tiran un pedo, no se despejan. Y ellos quieren que vos trabajes así.[12]
Sin embargo, la construcción de este
“sentido imaginario” por parte de los trabajadores no está desvinculada de su
realidad laboral. Al tiempo que el STP funciona sobre la base del uso del
tiempo, los ritmos y el cuerpo de los trabajadores, la mejora continua activa
una utopía de “perfección y mejoramiento infinito” en términos de meta de nunca
alcanzar. Es decir, la filosofía de la mejora continua no se sostiene sobre
objetivos reales de “excelencia” en la producción. Por el contrario, nunca se
alcanza esa “excelencia” ya que el sistema debe ser mejorado y perfeccionado
continuamente en materia de productividad y calidad. La construcción del
“sentido imaginario” de los trabajadores de la planta de Zárate sobre el obrero
japonés robotizado y sin errores, responde fehacientemente a las exigencias
diarias a las que los somete el ideal de productividad y calidad nunca
alcanzable que es la mejora continua.
El control simbólico.
Los dispositivos de control simbólico
tienen por objetivo la implicación de los trabajadores en la producción. Estos
no intervienen de manera directa sobre los cuerpos, sino que lo hacen de manera
“pedagógica” buscando constituir una actitud proactiva en el trabajo. Es por
eso que, a diferencia del sometimiento directo de la fuerza de trabajo, y
aunque también buscan efectos de productividad, el control simbólico es mucho
menos reconocido o percibido por los trabajadores.
El núcleo duro del control directo se
combina con la estrategia de control simbólico. La apuesta filosófico-cultural
del toyotismo no debe entenderse por fuera de la materialidad del proceso de
trabajo: just in time y mejora continua de la calidad son dos
caras de la misma moneda. Ambos constituyen la base material e
ideológica-cultural del toyotismo que se entrelazan y refuerzan mutuamente como
forma de organización del trabajo.
Las células de trabajo constituyen un
dispositivo fundamental para la formación de la implicación en la producción.
Cada célula se compone de un team leader y de 4 team members u operarios
polivalentes. Dentro de cada célula de trabajo, los team leader cumplen un rol
fundamental en la transmisión de los principios del STP tanto técnicos como
culturales a los miembros del equipo.
T2:
Nosotros cuando entramos, al principio nos juntan, dan una charla de cinco
minutos, “bueno chicos ayer salieron tres defectos repetitivos y qué se yo”, te
dicen que tengas más cuidado y después, si hay alguna otra información que
bajaron de arriba (…)[13]
El espacio de trabajo se encuentra
“pedagogizado” y controlado de manera que cada trabajador sea responsable del
proceso que le toca en su puesto de trabajo. La charla de cinco minutos constituye un dispositivo de control
simbólico percibido por los trabajadores como una “bajada de línea”.
El control continuo del proceso de trabajo
permite detectar los defectos en la producción y elaborar los reportes de
fallas para luego sancionar en la charla
de cinco minutos a los trabajadores que han tenido defectos
T2:
Encima que te exijan, suponete, ayer paró la línea porque yo mandé mal algo,
mandé un motor con el conversor de aire acondicionado que ese modelo de motor
no tenía que llevarlo. Entonces tienen que parar la línea para sacar, tienen
que pararla ahí, no puede salir, antes de que pongan la carrocería arriba
tienen que sacarlo. Y bueno, agarrate, vienen a taladrarte. Y después en la
charla de cinco minutos te dicen “ensamble paró la línea por un defecto”, no
nombran a quién pero todos sabemos y todos se empiezan a reir como diciendo
“boludo”. [14]
Esta exposición ante el grupo refuerza el
acatamiento a las normas de producción. El aspecto simbólico del control, tiene
un fuerte impacto en la productividad. Sin disciplina no hay cuerpo productivo.
Asimismo, los trabajadores que han tenido fallas deben volver a trabajar a su
puesto con un manifiesto de operaciones que especifica las piezas de cada
modelo y deben tildar cada una de ellas. En la charla de cinco minutos se ejerce una forma de coacción que apela
más a la formación de sentidos que al desgaste físico típico del control
técnico. La sanción por pasar defectos se combina con una “condena grupal” que
vuelve más eficaz la interiorización de
la disciplina. Controlar, sancionar y pedagogizar son los tres aspectos que
pone en juego la disciplina toyotista en la fábrica.
El aspecto pedagógico incluye también los
estímulos. En las “charlas de cinco minutos” se felicita al grupo cuando están
cumpliendo los objetivos de productividad y calidad. El hecho de poner a
competir a los grupos para lograr los objetivos es fundamental para el
funcionamiento de la mejora continua. La eficacia de la gestión toyotista se
explica también porque su forma disciplinaria combina el control, la formación,
la evaluación, la sanción y el estímulo. Todo de manera continua. Entre las características
más salientes puede mencionarse que el espacio de formación no está separado
del de producción.
El dispositivo kaizen, que significa mejora
continua, tiene como principal
objetivo eliminar todo aquello que no
agrega valor al producto y disminuir los costos de producción. Las actividades kaizen son un espacio destinado a la búsqueda de una mejor forma de hacer las
cosas, enfatizando en las operaciones de trabajo manual. Estas son
realizadas por todos los trabajadores de la planta. Como en los círculos de
calidad, los trabajadores deben proponer al menos dos mejoras mensuales, por
ejemplo, sobre cómo reducir tiempos de espera, de inventario, eliminar
sobreproducción, etc. Estas actividades tienen un impacto casi nulo en términos
de “premio remunerado”, aunque sí afectan directamente a la evaluación de
desempeño de cada trabajador.
El objetivo de perfección inalcanzable de
la mejora continua, que se sostiene sobre la “fantasía” de que las cosas
siempre pueden hacerse mejor, lleva a los trabajadores a tejer estrategias de
adaptación al sistema sin realizar ninguna mejora.
T2-
Muchas veces se miente, hacés kaizenes que no existen, yo lo he hecho. Hay
cosas que tenés que hacer y yo digo ¿qué voy a andar haciendo? O el otro turno
hizo un kaizen y se lo paso yo, el otro turno lo pasa y yo también lo paso como
de mi turno, entonces nadie se entera.
T1:
Lo que pasa que llega un punto que ya… vos laburas en un, por ejemplo el chico
que está en ensamble y labura en una operación de tres metros y medio para
recorrer, y llega un momento que ¿qué vas a mejorar? Le pusiste un tarrito a la
pistola para acomodarla, después pusiste un cartelito, y llega un momento que
¿qué más vas a poner? [15]
Los trabajadores optan por ciertas
estrategias de “supervivencia” a la mejora continua utilizando algunos “trucos”
que les permiten seguir el juego de las dos mejoras al mes. Sin embargo, la
empresa es absolutamente consciente de estas limitaciones en el proceso de
trabajo en el marco de las operaciones repetitivas. Cuando ya no surgen nuevas
mejoras para realizar en un puesto de trabajo se apela a la rotación y
nuevamente comienza el ciclo de introducción de mejoras.
Las actividades kaizen se contabilizan por
trabajador y se ven reflejadas en las evaluaciones de desempeño. Estas
constituyen otro potente dispositivo de implicación ya que son permanentes y se
hace una devolución por trabajador cada seis meses. La particularidad de la
evaluación de desempeño es que su efecto disciplinario se hace presente a la
hora de los ascensos de categorías. Es decir, que la evaluación de desempeño,
en tanto dispositivo, opera menos como efecto formativo y más como el resultado
del proceso de disciplinamiento continuo dando cuenta de quienes ya están aptos
para desempeñarse en una categoría superior.
Conclusiones
A partir del análisis de algunos
dispositivos de control se pretendió problematizar, tomando en cuenta ciertas
percepciones de los trabajadores, las modalidades de subjetivación que se
configuran en el seno de la disciplina laboral del toyotista.
Especificamente, se indagó en las percepciones
de los trabajadores que nos permitieran reflexionar acerca de la implicación
como una de las dimensiones de análisis fundamentales en torno a la
subjetividad en el sistema productivo.
Desde nuestra perspectiva, no es
conveniente reducir esta cuestión en términos de “adhesión” y/o “no adhesión” de los
trabajadores a la matriz doctrinaria del toyotismo. Un abordaje de esas
características desconocería la incidencia de los dispositivos, en tanto disposiciones
de correlaciones de fuerza entre capital y trabajo, que se van poniendo en
práctica para incidir sobre la subjetividad de los trabajadores. Nuestro
estudio no pretende abordar individuos
trabajadores, sino sujetos socialmente constituidos en prácticas laborales en
donde la relación con la autoridad se asume como el elemento más dinámico de
las relaciones sociales de poder.
Por supuesto, se reconoce la existencia de
la implicación en el toyotismo. Pero esta no tiene que ver con trabajadores que
adhieren o no de manera voluntaria haciendo propios los posicionamientos
ideológicos-doctrinarios que pregona el sistema de producción. Más bien, lo que
visualizamos son dispositivos más y/o menos coactivos que modelan conductas en
el seno de un sistema que pregona el just in time como estrategia fundamental
de producción. Estos dispositivos producen efectos de proactividad y de
adaptación al sistema de producción. Determinar qué grado de
“adoctrinamiento” o “adhesión” al
sistema poseen los trabajadores es una tarea que difícilmente pueda arrojar
resultados confiables. Lo que sí es posible identificar son ciertos sentidos o
percepciones que este conjunto de trabajadores entrevistados pone en tensión en
relación a los dispositivos de control.
Visualizamos, al menos en este grupo de
trabajadores, que esta compleja red de dispositivos logra movilizar las
conductas hacia los objetivos de productividad y de calidad, pero no logran
construir “sentidos positivos” hacia el sistema corporativo de la empresa. Por más que se lleven adelante
sofisticadas técnicas pedagógicas y
comunicacionales de legitimación, en los sentidos que construye este grupo de
trabajadores prevalece el desgaste corporal y mental que provocan los altos
ritmos de producción y la incitación continua a la proactividad. Incluso, puede
notarse la existencia de diversas estrategias cotidianas de resistencia (o
supervivencia) al sistema de producción.
El toyotismo, como tecnología social de
gestión, da cuenta de la tal vez paradójica situación de ser muy eficaz en
términos de disciplina fabril para el logro de resultados pero, al parecer, no
tanto en materia de “interpelación
ideológica” (Althusser, 1969) a los trabajadores. Aunque tal vez, esa aparente
paradoja quede saldada si en el análisis dimensionamos más la dureza de los
ritmos y objetivos de trabajo en los procesos just in time y de mejora continua
que impactan sobre los cuerpos que los discursos del managment empresarial.
Por último, se considera que el análisis de
la implicación como una de las dimensiones fundamentales del toyotismo nos abre
un campo de estudio que nos permite pensar la subjetividad, específicamente las
maneras de ser, como una fuerza productiva más. Esto se desprende de la
importancia que adquiere la dimensión actitudinal en los procesos de trabajo de
mejora continua y el vínculo
existente entre productividad y producción de proactividad como manera de ser en el trabajo.
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(1)1, 6-41.
NOTAS
* Sociólogo y Becario Doctoral de
Artículo
recibido: Artículo aceptado:
[1] No es objeto de este trabajo
analizar la anatomopolítica y la biopolítica pero es para destacar que mientras
la primera se refiere a la intervención de los dispositivos de control sobre el
cuerpo de los individuos, la segunda hace referencia a la regulación y control
de la vida de las poblaciones (Foucault, 2006).
[2] Cabe destacar que el carácter
productivo del toyotismo no es puesto en dicotomía con lo represivo. Retomando
los análisis de Scheper-Hughes y Lock (1987) sobre el cuerpo, podemos llegar a
similares conclusiones para el análisis de los dispositivos de poder. Es fruto de una tradición epistemológica
dualista la separación en el análisis del poder entre lo represivo y lo
productivo, tal como lo es la separación mente y cuerpo para el análisis de la
subjetividad. Todo mecanismo de poder produce al mismo tiempo que reprime.
[3] Toyota Argentina Sociedad
Anónima, Documento “Acerca de Toyota”- “Conociendo a Toyota, Sistema de
Producción Toyota”.
[4] Idem ant.
[5] Convenio Colectivo de Trabajo n° 730/2005, Art 31.2 “Jornada específica de
trabajo”, Firmado entre Toyota Argentina Sociedad Anónima y el Sindicato de
Mecánicos y Afines del Transporte Automotor.
[6] La organización del trabajo y
específicamente la jornada de trabajo fueron trabajadas en Alvarez Newman,
(2012b, 189)
[7] Entre los Documentos de la
fábrica más importantes que pregonan “el bienestar de sus trabajadores, el
desarrollo personal y profesional, y el respeto por las personas” pueden
mencionarse los Convenios Colectivos de Trabajo 190/96, 449/2001 y 730/2005.
[8] Trabajador 2: sector línea de
producción “ensamblado” de Toyota
Argentina Sociedad Anónima.
[9] Trabajador 1: sector “Calidad
de Proveedores” de Toyota Argentina Sociedad Anónima.
[10] Trabajador 1: sector “Calidad
de Proveedores” de Toyota Argentina Sociedad Anónima.
[11] Diálogo entre el
Entrevistador y los Trabajadores 1 y 2.
[12] Diálogo entre los
trabajadores 1, 2 y 3 (este último del sector
“Mantenimiento”) de Toyota Argentina Sociedad Anónima).
[13] Trabajador 2: sector línea de
producción” ensamblado” de Toyota Argentina Sociedad Anónima.
[14] Idem ant.
[15] Dialogo entre el Trabajador 2
(“Ensamblado”) y 1 (“Calidad de proveedores”).